CONSULTANT BOOK
CASO STUDIO
BENESSERE CHE
PRODUCE VALORE
CASO STUDIO
LA PIATTAFORMA ALL-IN-ONE
ERP DEMATERIAL
RE-infodemia
dell’ECOSISTEMA DIGITALE
UMANESIMO 5.0
AI NEI PROCESSI
AZIENDALI
Tutti i diritti riservati. Il contenuto è di proprietà esclusiva ed è vietata qualsiasi forma di utilizzo, riproduzione, distribuzione o
modifica, totale o parziale, senza il preventivo consenso scritto.
I singoli articoli sono disponibili sul sito www.tandc.it.
N.19
Anno II
Luglio
2026
TandC
UMANESIMO 5.0
THINKING OUT
OF THE BOX
ERP DEMATERIAL
ECOSISTEMA DIGITALE
IL VALORE DELLE CONNESSIONI
UMANESIMO 5.0
ERP Dematerial è una piattaforma progettata per ottimizzare i flussi di lavoro attraverso un vero
e proprio ecosistema digitale. Il nostro obiettivo è quello di facilitare la collaborazione e le con-
nessioni tra professionisti attraverso il supporto nella gestione di documenti, pratiche e progetti.
All’interno della piattaforma, vengono utilizzati modelli e prodotti informatici che integrano l’uti-
lizzo di tecnologie all’avanguardia come l’Intelligenza Artificiale e il Machine Learning, alle quali
viene affiancato l’intelletto umano e la sua capacità di analizzare i dati e di trasformarli in soluzio-
ni concrete e applicabili.
Ogni componente di questo sistema lavora in modo sinergico per permettere alle aziende di otti-
mizzare i propri processi e di diventare più efficienti e competitive. Infatti, la forza dell’ecosistema
digitale si trova proprio nell’unione tra intelletto umano e innovazione tecnologica, due fattori che
si incontrano per dare forma al futuro, ponendosi non come elementi opposti ma complementari.
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NELL’ECOSISTEMA DIGITALE, ESPLORA COME
ENTRARE A FAR PARTE DELLA NOSTRA RETE
L’ECOSISTEMA DIGITALE:
IL FUTURO CON L’AI: RISORSA O
APOCALISSE?
L’analisi dell’impatto che l’AI ha avuto nel condi-
zionare il nostro modo di vivere, di lavorare, di
socializzare, ci proietta in una dimensione che
lascia parecchi dubbi sul futuro e di come, con
l’avvento di nuove tecnologie, sempre più per-
formanti e capaci, anche di sostituirsi all’uomo,
condiziona le nostre scelte, e soprattutto non
permette di avere piena consapevolezza nel de-
terminare gli scenari che si possono delineare.
Attualmente, chi governa questi processi dall’al-
to, pochissimi eletti, si arricchisce in maniera
spaventosamente veloce, mentre le fasce più de-
boli sono costrette a re-inventarsi in competenze
e formazione, per cercare di adeguare le proprie
capacità, al servizio della sempre più complessa
gestione dell’innovazione.
In questo momento, l’effetto dell’impatto sul tes-
suto economico è il più importante e forse quello
più sottovalutato.
Abbiamo sempre convissuto con l’incertezza nelle
scelte, ma come programmare il nostro futuro ri-
spetto all’arrivo di sistemi tecnologici quantistici e
superintelligenti, che si prospettano nell’imminen-
te? Abbiamo davvero trovato il nostro MATRIX?
Ogni domanda si rivela limitante per le nostre
capacità nel vedere il futuro a breve termine e
questa estrema incertezza, mette in discussione i
criteri che usiamo per impegnarci in investimenti
a lunga scadenza.
Con una sempre più limitata capacità di prevedere
con sicurezza dove andremo, dobbiamo sempre di
più costruirci degli anticorpi che ci permettano di
ottenere la capacità di padroneggiare la costruzio-
ne di sistemi organizzativi adattabili.
Il valore più importante che non possiamo perde-
re è rappresentato sicuramente dall’istruzione, che
rappresenta il più grande investimento a lungo ter-
mine che tutti noi dobbiamo preservare e sul quale
investire continuamente.
Si tratta di scommettere sul valore a lungo termine
del capitale umano ed oggi rappresenta la decisione
più difficile da giustificare.
Per uno studente, completare il percorso di studi,
impone un numero di anni che, proporzionato alla
proposta di innovazione tecnologica, risulterebbe
obsoleto. Per le aziende, investimenti nel capitale
umano, significano dipendere da lavoratori quali-
ficati, che nell’attuale scenario pone un problema
senza precedenti di pianificazione della forza lavo-
ro. Bisogna decidere su quante persone assume-
re, in quali ruoli e a quali stipendi, in un contesto
in cui la durata di qualsiasi insieme di competenze
è imprevedibile.
La stessa incertezza che dissuade gli uomini
dall’investire in istruzione rende anche più diffi-
cile, per i leader, assumere e investire nelle per-
sone. Non dobbiamo però spaventarci nel fare
una scelta, in quanto contenere il rischio rispetto
all’incertezza è il modo per costruire il nostro fu-
turo a prescindere dell’evoluzione che la tecnolo-
gia introduce: bisogna investire su noi stessi.
La soluzione migliore, in uno scenario così complesso,
è quella di fare delle scelte sul breve periodo, cercan-
do di diventare molto agili nell’adeguare le strategie,
sia in termini di capacità, sia in termini di istruzione.
Riuscire ad ottimizzare l’ignoto è la sfida che l’Uma-
nesimo deve riuscire a vincere coltivando una cul-
tura che porti a raggiungere una agilità psicologica
e professionale.
Sarà sempre più determinante rimodulare i piani
di azione anche nel momento in cui si è investito
molto, di riqualificarsi sempre più spesso, di inter-
cettare le opportunità, cogliendole nel momento in
cui si presentano e di trasformare le nostre identità
professionali, in modo da poterle adattare all’evol-
versi delle circostanze.
Per le aziende sarà necessario dotarsi di strumenti
adeguati con sistemi predittivi migliori che devono
supportare il processo di scelta utilizzando il capita-
le umano, opportunamente formato, che sia decisivo
nell’integrazione sia nei modelli di allocazione del ca-
pitale sia nei modelli organizzativi.
È fondamentale contenere il rischio passando da im-
pegni di capitale pluriennali a investimenti a tappe con
punti decisionali espliciti, riconsiderando i sistemi di
budgeting nell’allocazione delle risorse. Anziché fissa-
re strutture organizzative per un futuro stabile, biso-
gna costruirle con un modello operativo che sia pronto
a sfruttare più scenari. Investire su team modulari, fre-
quenti cambiamenti nei processi e nei modelli organiz-
zativi, man mano che le aziende innovative scoprono
approcci nuovi e più efficienti, una progettazione dei
ruoli che integri la flessibilità e livelli di coordinamen-
to snelli e adattabili, contribuiranno tutti a preservare
l’efficienza della gestione aziendale.
Siamo entrati, molto velocemente, in una dimensio-
ne che ci condiziona nel modo di pensare, di infor-
marci, di studiare, di guadagnare e che ci impone un
cambio di paradigma per determinare le scelte per
il nostro futuro.
La sfida, che il momento storico ci impone, è quella di
considerare l’AI una risorsa che ci stimoli per ri-for-
marci e per ri-progettarci nel modo in cui investiamo,
costruiamo e pianifichiamo.
“Questo è il potere delle persone”.
SEMPRE AVANTI…
ANGELO MURACA
CEO e Founder
di Tecnologie e Consulenze SRLS
Consulente finanziario
Docente e formatore in ambito
dematerializzazione cartacea e firma digitale
Membro CTS della FIS
con delega alla finanza
COPERTINA
AI NEI PROCESSI AZIENDALI
di Angelo Muraca, CEO e Founder TandC
INDICE
THINKING OUT OF THE BOX
di Giuseppina Melino, Cosmica Digital Marketing
ECOSISTEMA DIGITALE
ECOSISTEMA DIGITALE
CONSULTANT BOOK
DELL’ECOSISTEMA DIGITALE
Anno II - N.19
Edizione Luglio 2026
RE-infodemia
UMANESIMO 5.0
UMANESIMO 5.0
DIAMO INTELLIGENZA ALL’IMPRESA
di Sandro Rosiglioni, Manager RH plus
IL PARADOSSO DEI TEAM ECCELLENTI
di Roberta Martinelli, Digital Marketing
BENESSERE CHE PRODUCE VALORE
Alessia Costarelli, CEO e Founder di ACK
LA PIATTAFORMA ALL-IN-ONE
ERP DEMATERIAL
La facilità di supporto ai processi di interoperabili-
tà dei professionisti nella gestione delle pratiche.
LA PIATTAFORMA ALL-IN-ONE
ERP DEMATERIAL
La facilità per la gestione delle attività di cantiere
attraverso il Business Analisys Strategy (BAS).
CASO STUDIO
CASO STUDIO
IL
IL
IL
TORNA ALL’INDICE
ARTICOLO ON LINE
L’ECOSISTEMA
DIGITALE
LUGLIO 2026
Viviamo in un tempo in cui tutto accelera: tecnologie, mercati,
linguaggi, bisogni, strumenti, aspettative. Quello che ieri sem-
brava stabile oggi può diventare insufficiente; quello che oggi
appare innovativo domani rischia di essere già superato. In
questo scenario le organizzazioni non hanno bisogno di nuove
idee. Hanno bisogno di imparare a governarle.
Spesso diciamo che bisogna pensare fuori dagli schemi. È
vero, ma è solo una parte del problema. Uscire dagli schemi
non significa muoversi senza struttura. Significa creare una
box diversa: uno spazio libero per immaginare soluzioni nuove
e più solido per non perdere il contatto con la realtà.
Thinking out
of the box
Giuseppina
Melino
Social Media Marketer
Cosmica Digital Marketing
Social Media Marketer.
Esperta in analisi strategi-
ca, creazione di piani edito-
riali e sviluppo di contenuti
digitali. Specializzata in
analisi del cliente, competi-
tor, copywriting, montaggio
video e grafica per i social.
Supporto i clienti nel rag-
giungimento dei loro obiet-
tivi
attraverso
l’ascolto
attivo, la curiosità e la cre-
atività.
In una società che cambia più velocemente delle nostre abitu-
dini, pensare fuori dagli schemi non basta più. Serve una box:
uno spazio mentale e metodologico in cui fermarsi, osserva-
re il problema, smontarlo e ricostruirlo con lucidità. L’agilità
non è improvvisazione creativa, ma capacità di muoversi den-
tro l’incertezza senza perdere direzione. Per questo affidarsi
a project manager qualificati diventa decisivo: perché l’innova-
zione non nasce dal caos, ma da un metodo capace di orientare
le persone, proteggere il valore e trasformare le intuizioni in
risultati concreti.
Qui il project management as-
sume un ruolo centrale: non
come semplice controllo di
tempi, costi e scadenze, ma
come capacità di trasformare
un’intenzione in un percorso
leggibile. Un progetto non è
una lista di attività. È una co-
struzione fatta di obiettivi, vin-
coli, persone, rischi, risorse e
decisioni. Senza una regia, l’i-
dea migliore può disperdersi.
UMANESIMO 5.0
Essere agili non significa cambiare idea ogni giorno. Significa
procedere per cicli brevi, verificare spesso, raccogliere fee-
dback e correggere la rotta prima che sia troppo tardi. Il piano
resta importante, ma non deve diventare una gabbia. Deve es-
sere una mappa: utile per orientarsi, ma aggiornabile quando il
territorio cambia.
Insieme, Agile e Lean offrono una lezione concreta: innovare
non vuol dire fare di più, più in fretta e con più strumenti. Vuol
dire capire meglio dove andare, eliminare ciò che non serve e
imparare durante il percorso.
Un buon project manager non spegne la creatività. La rende
praticabile. Non impone rigidità. Costruisce un perimetro en-
tro cui le persone possono contribuire meglio. Non difende il
piano a tutti i costi. Difende il valore del progetto. Molte orga-
nizzazioni non falliscono per mancanza di idee. Falliscono per
mancanza di governo. Hanno intuizioni interessanti, ma obiet-
tivi confusi. Hanno persone capaci, ma priorità non allineate.
Hanno strumenti evoluti, ma processi fragili. Hanno urgenza di
innovare, ma non sempre il metodo per farlo.
Questo è il luogo in cui il pensiero creativo incontra il metodo.
Dove si può cambiare prospettiva, ma anche chiedersi: quale
problema stiamo risolvendo? Per chi stiamo creando valore?
Quali rischi stiamo sottovalutando? Quali attività sono neces-
sarie e quali consumano solo energia?
A questa visione si collega
il Lean Management, che ci
invita a osservare il lavoro
come un flusso di valore. Non
tutto ciò che facciamo produ-
ce valore. Alcune attività ser-
Qui che entra in gioco il
project manager qualifica-
to. Il suo compito non è solo
controllare ogni movimento
del team, ma creare le condi-
zioni perché il progetto pos-
La box per pensare fuori
dagli schemi serve a que-
sto: dare forma al cam-
biamento senza soffocar-
L’approccio agile nasce da
questa consapevolezza. Nei
contesti complessi non tutto
può essere previsto all’inizio.
Una parte della conoscenza
emerge mentre si lavora. Il
TandC
vono davvero. Altre sono abi-
tudini, passaggi inutili, attese,
rilavorazioni, riunioni senza
decisioni. Il Lean ci aiuta a di-
stinguere ciò che costruisce
da ciò che appesantisce.
sa avanzare con chiarezza.
Deve ascoltare, organizzare,
decidere, leggere gli sta-
keholder, anticipare i rischi e
mantenere il gruppo orienta-
to al risultato.
lo. Permettere alle idee
di uscire dai percorsi
abituali e accompagnarle
fino alla realizzazione.
cliente chiarisce il bisogno
dopo aver visto una prima
soluzione. Il team scopre
vincoli non considerati. Il
mercato cambia. Le priorità
si spostano.
Diamo intelligenza
all’impresa
Il vantaggio per l’imprendi-
tore comincia dove finisce la
solitudine decisionale. Oggi
assumere, formare, riorganiz-
zare, innovare o gestire una
crisi significa muoversi den-
tro una complessità normati-
va e contrattuale che difficil-
mente può essere governata
da soli. Federare un ente da-
toriale con un ente bilaterale
Per un’impresa, l’errore più costoso non è sempre quello opera-
tivo. Spesso è quello di indirizzo. Un piano formativo incoeren-
te, un accordo che irrigidisce l’organizzazione, un investimento
su competenze già superate o una vertenza non intercettata in
tempo producono effetti lunghi e costosi. Un imprenditore, an-
che esperto, può non avere tutti gli elementi per valutarli. La fe-
derazione crea invece un tavolo stabile di lettura degli scenari,
dove mercato, lavoro, contratti e sostenibilità economica vengo-
no osservati insieme. La sintesi è più solida perché include va-
riabili che da soli si rischierebbe di sottovalutare.
significa trasformare questa
complessità in metodo. Il
primo porta conoscenza del
mercato, delle filiere, della
concorrenza e dei fabbisogni.
Il secondo porta mediazione
con le parti sociali, strumenti
contrattuali, formazione con-
tinua, welfare e ammortizza-
tori. Insieme riducono il mar-
gine di errore.
ARTICOLO ON LINE
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L’ECOSISTEMA
DIGITALE
Sandro Rosiglioni
Manager
RH plus
Sandro Rosiglioni, impren-
ditore con oltre 30 anni di
esperienza, è specializzato
nella progettazione e realiz-
zazione di sistemi e tecnolo-
gie per ambienti ad alta com-
plessità nel settore sanitario.
Coordina una rete di impre-
se attiva a livello nazionale
e internazionale, ricopre
ruoli dirigenziali in asso-
ciazioni di rappresentanza
multisettoriali.
È attualmente Presidente di
un ente del Terzo Settore.
Membro del Comitato Tecnico
Scientifico della Federazione
Innovazione e Sostenibiltà (FIS)
®
LUGLIO 2026
Un imprenditore non cerca più solo efficienza, cerca intelligen-
za distribuita. Da solo, anche con i migliori collaboratori, resta
prigioniero del proprio punto di vista. La novità è un’alleanza
inedita tra un ente datoriale (parte imprenditoriale) e un ente
bilaterale (equilibrio tra lavoro e capitale). Federarli significa
creare un osservatorio privilegiato dove le decisioni non sono
più il frutto di una singola visione, ma il prodotto di competenze
complementari: giuridiche, economiche, contrattuali e previden-
ziali. Non è un costo, è un investimento in capacità decisionale.
Sul piano operativo, il beneficio è immediato. L’ente bilaterale
rende più accessibili formazione, welfare contrattuale e stru-
menti di sostegno. L’ente datoriale monitora l’evoluzione nor-
mativa e contrattuale, traducendo le novità in indicazioni pra-
tiche. La federazione integra questi flussi: le informazioni non
restano disperse, ma diventano patrimonio condiviso. L’impren-
ditore riceve così un orientamento unico, meno frammentato e
più utile all’azione. Questo significa meno tempo perso tra ban-
di, scadenze, adempimenti e minore rischio di contenzioso.
Nel medio periodo, questa alleanza permette di costruire poli-
tiche del lavoro che una singola impresa difficilmente potrebbe
sostenere da sola: upskilling per lavoratori senior, ricollocazio-
ne nelle crisi, accordi di prossimità per flessibilità e picchi pro-
duttivi, welfare orientato alla fidelizzazione. L’ente bilaterale
mette a disposizione strumenti e fondi; l’ente datoriale legge i
fabbisogni e li collega al mercato.
Entrare in un ente datoriale e in un ente bilaterale non è un
adempimento burocratico. È una scelta di governo. L’impren-
ditore non rinuncia alla propria autonomia: la rafforza. Guada-
gna sicurezza giuridica, efficienza amministrativa, rapidità ne-
goziale e visione prospettica. La federazione non sostituisce la
decisione imprenditoriale, la rende più informata. Trasforma il
peso della complessità in leva competitiva.
C’è poi un vantaggio meno vi-
sibile ma decisivo: la credibili-
tà. Presentarsi a un tavolo ne-
goziale, a un bando pubblico o
a una trattativa istituzionale
come parte di una federazione
dà all’impresa un peso diver-
so. L’ente bilaterale attesta
La dimensione più importante
è strategica. In un’economia
in cui il vantaggio competiti-
vo dipende dalla capacità di
adattarsi prima degli altri, la
federazione funziona come un
sensore avanzato. L’ente bi-
laterale intercetta segnali sul
TandC
UMANESIMO 5.0
che le proposte sono state
valutate anche con le contro-
parti sociali; l’ente datoriale
garantisce che rispondono a
bisogni concreti del settore.
Questa doppia legittimazio-
ne abbrevia i tempi e rafforza
l’affidabilità percepita.
lavoro: assenze turnover, fles-
sibilità, tensioni organizzati-
ve. L’ente datoriale registra
segnali di mercato: ordini,
prezzi, margini, concorrenza.
Incrociare queste informa-
zioni consente di anticipare i
problemi invece di subirli.
Il paradosso dei
team eccellenti
Viviamo nell’epoca delle tecnologie intelligenti, ma molte orga-
nizzazioni continuano a inseguire il mito del talento individua-
le: il manager brillante, lo specialista insostituibile, il leader
visionario. Una narrazione seducente, ma sempre meno adatta
alla realtà. Oggi il vantaggio competitivo nasce dalla capacità
di connettere intelligenze diverse: competenze, esperienze, lin-
guaggi e prospettive. Le sfide sono troppo complesse per una
sola funzione o una sola visione. Serve progettare contesti in
cui le differenze generino valore comune. Non è moda manage-
riale: è necessità strategica.
Per anni le organizzazioni
hanno privilegiato l’efficienza,
la standardizzazione e la ri-
cerca di profili simili tra loro.
Processi definiti, ruoli chiari,
percorsi prevedibili. Un mo-
In questo scenario, continuare a pensare tutti allo stesso modo
rappresenta un rischio più che un vantaggio. La vera innova-
zione nasce infatti quando prospettive differenti si incontrano.
Quando competenze diverse si contaminano. Quando qualcuno
pone una domanda che nessuno aveva ancora considerato.
dello che ha funzionato in un
contesto relativamente stabi-
le. Oggi però il mercato cam-
bia più velocemente delle
procedure e le certezze hanno
una durata sempre più breve.
ARTICOLO ON LINE
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L’ECOSISTEMA
DIGITALE
Mente
strategica,
anima
creativa, cuore digitale. Da
oltre 20 anni trasformo le
idee in azione, il caos in me-
todo, le parole in risultati.
Il mio mantra? Detto-fatto.
Ogni progetto è una sfida,
ogni sfida un’opportunità.
Organizzo, comunico, ispiro:
con entusiasmo e impatto.
Creo brand che lasciano il
segno, strategie che funzio-
nano, connessioni che con-
tano. Perché nel marketing,
come nella vita, non vince
chi parla di più, ma chi sa
farsi ricordare!
Roberta
Martinelli
Digital Marketing
Manager
Membro del Comitato Tecnico
Scientifico della Federazione
Innovazione e Sostenibiltà (FIS)
®
LUGLIO 2026
DALLA TEORIA ALLA
PRATICA:
È qui che entra in gioco il valore della NEURODIVERSITA’ e
della complementarità cognitiva. Persone che elaborano le
informazioni in modo differente, che osservano i problemi da
angolazioni diverse e che costruiscono collegamenti inconsue-
ti rappresentano una risorsa preziosa per qualsiasi organizza-
zione. Non perché siano necessariamente più intelligenti, ma
perché ampliano il campo visivo del gruppo.
Un team composto da professionisti eccellenti ma omogenei ri-
schia di arrivare rapidamente alle stesse conclusioni. Un team
eterogeneo impiega forse qualche minuto in più per trovare un
accordo, ma spesso arriva molto più lontano.
Per questo la co-creazione strategica sta diventando una delle
competenze più rilevanti per le organizzazioni contemporanee.
Significa costruire spazi e processi in cui discipline differenti
collaborano per affrontare obiettivi comuni. Marketing, tecno-
logia, risorse umane, innovazione, sostenibilità, operations:
funzioni che per anni hanno lavorato in compartimenti separati
oggi devono imparare a dialogare in modo continuo. Le azien-
de che riescono a creare queste connessioni sviluppano una
capacità di adattamento superiore. Riescono a leggere la com-
plessità con maggiore precisione e a individuare opportunità
che sfuggono ai modelli tradizionali.
Anche la leadership sta cambiando profondamente. Non servono
più leader che abbiano tutte le risposte. Servono leader capaci
di creare le condizioni affinché emergano le domande migliori.
Professionisti che sappiano facilitare il confronto, valorizzare le
differenze e mettere in connessione competenze complementari.
UMANESIMO 5.0
TandC
La differenza è sostanziale.
Non si tratta semplicemente
di mettere attorno a un tavolo
persone diverse e sperare che
accada qualcosa di straordina-
Nel mio lavoro come Digital
Marketing Manager e mem-
bro del Comitato Tecnico
Scientifico di ACK, ho l’op-
portunità di osservare ogni
giorno come il benessere or-
ganizzativo e la performan-
ce siano sempre più legati
alla qualità delle relazioni
La prossima rivoluzione non
nascerà da un algoritmo più po-
tente o da un manager più bril-
lante. Nascerà nel momento in
cui avremo il coraggio di met-
tere attorno allo stesso tavolo
menti diverse e lasciare che ac-
1. Crea tavoli decisionali
“improbabili”
Per i progetti strategici coin-
volgi figure provenienti da
funzioni differenti. Inserisci
sempre almeno una persona
esterna al processo princi-
pale. Spesso le intuizioni più
preziose arrivano da chi non
è condizionato dalle abitudini
operative del team.
2. Premia le domande, non
solo le risposte
Le organizzazioni valoriz-
zano chi porta soluzioni. Le
organizzazioni
innovative
valorizzano anche chi pone
le domande giuste. Inseri-
sci momenti dedicati all’e-
splorazione di prospettive
alternative e alla messa in
discussione delle convinzioni
consolidate.
rio. Serve progettazione. Ser-
ve metodo. Serve una cultura
organizzativa che favorisca il
confronto costruttivo e la cir-
colazione delle idee.
professionali. Attraverso un
approccio
multidisciplinare
accompagniamo le organiz-
zazioni nella costruzione di
nuovi modelli culturali, capa-
ci di valorizzare competenze
differenti e trasformare la di-
versità in un acceleratore di
innovazione.
cada l’imprevedibile. Perché il
futuro non premia chi pensa più
veloce. Premia chi riesce a pen-
sare insieme a lavorare come
un sistema integrato. È qui che
nasce il vero vantaggio compe-
titivo del futuro.
3. Mappa le complementari-
tà cognitive
Non limitarti a conoscere
competenze ed esperienze
dei collaboratori. Comprendi
come pensano, apprendono e
risolvono i problemi. La vera
forza di un team nasce quan-
do le differenze cognitive
vengono riconosciute e utiliz-
zate in modo intenzionale.
Ogni tecnologia promette efficienza, ma non ogni efficienza
produce valore. L’AI generativa può scrivere una mail, sinte-
tizzare un documento, supportare analisi complesse e accele-
rare decisioni operative. Il punto, però, non è solo cosa riesce
a fare. Il punto è cosa accade nei processi aziendali quando il
risultato prodotto viene accettato senza controllo. Il rischio è
che la conoscenza interna si indebolisca: contenuti formalmen-
te curati, ma poveri di contesto, entrano nei flussi decisionali e
diventano base di nuove scelte. Così la produttività apparente
può trasformarsi in perdita di accuratezza, fiducia e responsa-
bilità per qualsiasi organizzazione.
Il degrado della conoscenza
è la versione organizzativa di
un fenomeno già visibile nel
lavoro quotidiano: testi, ana-
lisi e risposte generate dall’AI
appaiono ordinati e professio-
nali, ma possono essere pri-
Nei processi aziendali questa distinzione è decisiva. Una mail
ha un impatto limitato se resta dentro una conversazione ope-
rativa. Un’analisi usata per orientare investimenti, riorganizza-
zioni, contratti o consulenze strategiche ha un peso diverso. Se
il contenuto generato entra nel processo senza fonti e controlli,
l’errore non resta isolato: viene ripreso, condiviso e può diven-
tare base di altre scelte.
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ARTICOLO ON LINE
L’ECOSISTEMA
DIGITALE
Angelo
Muraca
Membro del Comitato Tecnico
Scientifico della Federazione
Innovazione e Sostenibiltà (FIS)
®
LUGLIO 2026
vi di sostanza, metodo e re-
sponsabilità. Il problema non
è lo strumento. Nasce quando
l’impresa non distingue più
tra contenuto prodotto, conte-
nuto verificato e conoscenza
realmente posseduta.
AI nei processi
aziendali
CEO e Founder di TandC
Tecnologie e Consulenze
SRLS.
Consulente finanziario.
Docente e formatore in
ambito dematerializza-
zione cartacea e firma
digitale.
Prevenire questo rischio non significa vietare l’AI, ma gover-
narla. Le organizzazioni devono definire dove l’uso è ammesso,
con quali finalità, su quali dati, con quali controlli e con quale
responsabilità finale. Ogni contenuto generato dovrebbe esse-
re accompagnato da una verifica: fonti, dati utilizzati, affidabili-
tà, incertezze, impatto sul processo. Senza questa disciplina, la
tecnologia non aumenta la produttività: la simula.
Il tema è economico. Che valore attribuiamo a una consulenza, a
un contratto o a un’analisi se chi la riceve percepisce che il risul-
tato è stato prodotto dall’AI senza lavoro umano? In quel momen-
to non è in discussione il documento, ma la fiducia nel professio-
nista e nel processo che lo ha generato. Il valore intellettuale va
dimostrato attraverso metodo, tracciabilità e responsabilità.
La domanda non è se usare o meno l’AI generativa. La doman-
da è quale conoscenza vogliamo preservare dentro l’impresa.
Più i processi dipendono da sistemi automatici, più diventa ne-
cessario proteggere il capitale umano che interpreta, verifica e
decide. Le tecnologie migliorano la produttività solo se il pro-
cesso che le circonda è progettato per renderle utili.
È qui che l’efficienza promes-
sa dall’AI generativa mostra
il suo lato fragile. Se il dipen-
dente affida allo strumento la
produzione di un contenuto e
lo considera valido solo per-
ché ben scritto, il processo
perde integrità. L’illusione è
La verifica richiede tempo.
L’AI promette velocità, ma la
validazione può essere labo-
riosa. Convalidare un’infor-
mazione significa possedere
competenza sull’argomento,
riconoscere un errore, cor-
reggere un’imprecisione, in-
Per questo è necessario clas-
sificare la conoscenza azien-
dale. I dati non strutturati de-
vono avere una provenienza
chiara. Le informazioni devono
essere distinte tra autentiche,
verificate, generate, rielabora-
L’AI generativa può diventare
una leva potente, ma solo se
resta dentro un sistema di re-
sponsabilità. Non sostituisce
la conoscenza: la mette alla
“Questo è il potere delle persone”. SEMPRE AVANTI…
semplice: invio un prompt,
l’AI elabora e restituisce ciò
che serve. Ma tra una rispo-
sta plausibile e una rispo-
sta affidabile passa il valore
umano: capacità critica, con-
testo, verifica delle informa-
zioni, lettura degli effetti.
tegrare un dato mancante.
Questo lavoro non è acces-
sorio: è il punto in cui la per-
sona porta valore. La qualità
non sta nel testo generato,
ma nella capacità di trasfor-
marlo in conoscenza utile e
coerente.
te o ipotetiche. L’AI può acce-
lerare fasi, aprire scenari, sin-
tetizzare materiali o produrre
bozze. Ma il suo contributo
deve essere dichiarato e mi-
surato. Solo così diventa valo-
re aggiunto e non rumore.
prova. E obbliga le imprese a
chiarire cosa sanno davvero,
cosa delegano e dove l’inter-
vento umano continua a gene-
rare valore.
TandC
UMANESIMO 5.0
ARTICOLO ON LINE
L’ECOSISTEMA
DIGITALE
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LUGLIO 2026
BENESSERE CHE
PRODUCE VALORE
CASO STUDIO
Quanto costa davvero a un’impresa il disagio silenzioso dei propri
collaboratori? In un’azienda agricola siciliana, 13 lavoratori su 14
si percepivano come innovatori: un segnale di potenziale umano
enorme. Eppure, sotto la superficie, emergevano fatica, isolamento,
difficoltà di integrazione e comunicazione frammentata. Non era un
semplice problema di clima interno, ma un costo organizzativo invi-
sibile: meno coinvolgimento, più stress, maggiore rischio di turno-
ver e perdita di produttività. Il Metodo ACKSD® ha permesso di tra-
sformare quell’obbligo di attenzione ai rischi psicosociali, previsto
anche dal D.Lgs. 81/2008, in un percorso di crescita. L’intervento
è partito dall’ascolto e ha portato a soluzioni concrete, sostenibili
e misurabili. Il risultato: più benessere, più appartenenza, più effi-
cienza. Perché investire sul capitale umano non è un costo accesso-
rio ma una leva strategica, concreta e misurabile.
Durante l’assesment iniziale,
il dato più evidente sembra-
va positivo: 13 lavoratori su
14 si dichiaravano innova-
tori. Quella disponibilità al
cambiamento, però, non ri-
usciva a tradursi in energia
organizzativa. La quotidianità
dell’azienda era segnata da
stanchezza,
comunicazione
discontinua,
difficoltà
col-
laborative e percezione di
isolamento. Il contesto agri-
colo, già esposto a ritmi in-
L’intervento non è partito da una soluzione preconfezionata, ma
da una lettura strutturata del contesto. Attraverso il Metodo
ACKSD® sono state analizzate le Human Skill, la qualità dell’e-
sperienza lavorativa, le relazioni interne, l’organizzazione degli
spazi e le dinamiche quotidiane che incidevano sul benessere
delle persone. Questa fase ha permesso di distinguere perce-
zioni generiche e bisogni reali, individuando aree critiche ricon-
ducibili ai rischi psicosociali e allo stress lavoro-correlato, in
coerenza con il D.Lgs. 81/2008.
La soluzione
Il problema
ALESSIA
COSTARELLI
Ceo e Founder di ACK
Service&Design srl
tensi e stagionalità, era reso
complesso dalla presenza di
lavoratori stranieri e da bar-
riere linguistiche, culturali e
sociali. L’impresa si trovava
quindi davanti a un rischio
doppio: da un lato il deterio-
ramento del benessere delle
persone, dall’altro la perdi-
ta di produttività, continuità
e attrattività. Il disagio non
era rumoroso, ma produceva
effetti concreti su clima, sicu-
rezza, fiducia e performance.
Nata a Foligno il 1° settem-
bre 1984, inizio a studiare
danza a sei anni, disciplina
che mi accompagna ben
oltre il conseguimento di
due lauree in Architettura,
culminate in una tesi speri-
mentale a Dakar. La curio-
sità per il legame tra luogo,
persone, comportamenti ed
emozioni mi ha spinto a fon-
dare ACK Service & Design,
una start-up innovativa che
promuove nuovi modelli
culturali aziendali per mi-
gliorare la qualità della vita.
Membro del Comitato Tecnico
Scientifico della Federazione
Innovazione e Sostenibiltà (FIS)
®
TandC
CASO STUDIO
Le conclusioni
La prima azione ha ri-
guardato l’ambiente di
lavoro. È stato installato
un nuovo container ope-
rativo vicino ai campi,
dotato di area ristoro e
servizi igienici. Una scel-
ta semplice ma decisiva:
creare uno spazio digni-
toso per la pausa signifi-
ca riconoscere il bisogno
di recupero psicofisico
e ridurre la distanza tra
azienda e persone.
La seconda azione è sta-
ta
l’introduzione
della
figura del “Problem Sol-
ver”, presente con ca-
denza settimanale. Il suo
compito era aiutare i la-
voratori nella gestione
di pratiche burocratiche
e necessità quotidiane,
come SIM e bollette. In
questo modo l’azienda ha
rimosso una parte dello
stress
extra-lavorativo
che ricadeva indiretta-
mente su concentrazione,
serenità e disponibilità
collaborativa.
La terza azione ha ri-
guardato la comunica-
zione. È stato attivato
un corso di italiano per
facilitare la compren-
sione delle procedure,
migliorare la sicurezza,
ridurre gli equivoci e
favorire autonomia re-
lazionale reale. La lin-
gua, in questo caso, non
è stata trattata come un
dettaglio culturale, ma
come una infrastruttura
organizzativa.
La quarta azione ha la-
vorato
sull’inclusione.
Sono
stati
progettati
eventi culturali e mo-
menti di condivisione
per favorire conoscenza
reciproca, fiducia e ap-
partenenza.
L’obiettivo
non era costruire inizia-
tive simboliche, ma cre-
are condizioni pratiche
perché persone diverse
potessero
riconoscersi
come parte dello stesso
sistema produttivo.
Dopo sei mesi, i benefici sono stati visibili: maggiore integrazione tra i lavoratori, comunica-
zione più fluida, percezione più forte del supporto aziendale, clima organizzativo più positivo e
aumento del senso di appartenenza. Il dato rilevante non è solo umano, ma anche manageriale.
Quando le persone lavorano in un contesto più chiaro, sicuro e riconoscente, l’impresa riduce
attriti, sprechi relazionali e rischi di discontinuità.
Il caso dimostra che la valutazione del benessere organizzativo non deve essere vissuta come
adempimento formale. Può diventare una leva per presidiare i rischi psicosociali, migliorare le
performance e rafforzare la reputazione aziendale. L’obbligo normativo si trasforma così in op-
portunità: tutela delle persone, produttività, attrattività verso nuovi collaboratori e maggiore
fiducia degli stakeholder.
Ogni azienda è un caso a sé, ma la soluzione inizia quasi sempre dall’ascolto. Il Metodo ACK-
SD® permette di trasformare dati, spazi, relazioni e cultura in decisioni operative. Per appro-
fondire: info@acksdesign.com.
Il primo valore prodotto dall’assesment è stato informativo: l’azienda ha ottenuto dati leggibili,
utili per comprendere dove intervenire e con quali priorità. Il secondo valore è stato operativo:
quei dati sono diventati una base concreta per supportare il datore di lavoro nella gestione degli
obblighi normativi e, insieme, per costruire azioni di miglioramento sostenibili.
Dall’analisi, è emerso che non servivano grandi investimenti, ma interventi mirati su problemi
quotidiani che appesantivano la vita dei lavoratori e, di conseguenza, l’efficienza dell’impresa. Il
percorso è stato articolato in quattro azioni integrate, affiancate da consulenza strategico-finan-
ziaria per ottimizzare costi e risorse.
Il risultato dell’intervento è stato un modello replicabile: ascoltare, misurare, progettare, agire e
verificare. Il benessere è diventato così uno strumento di gestione, non una dichiarazione astratta.
ARTICOLO ON LINE
L’ECOSISTEMA
DIGITALE
TORNA ALL’INDICE
LUGLIO 2026
LA PIATTAFORMA
ALL IN ONE – ERP
DEMATERIAL:
LA FACILITÀ DI SUPPORTO AI
PROCESSI DI INTEROPERABILITÀ
DEI PROFESSIONISTI NELLA
GESTIONE DELLE PRATICHE.
CASO STUDIO
Pubblichiamo la risultanza del lavoro fatto da Tecnologie e
Consulenze in sinergia con ACK nel monitoraggio della attività
svolte nel caso studio proposto.
Il valore delle competenze
professionali, in un approccio
multidisciplinare, deve cor-
rispondere ad un elemento
che l’imprenditore “pesa” in
funzione di un reale miglio-
ramento delle performance
aziendali a prescindere dal
codice Ateco e dalle dimen-
sioni dell’azienda. Nel caso di
specie, il miglioramento del
clima aziendale non è solo un
tema organizzativo o relazio-
nale ma è diventato una vera
leva finanziaria. Un ambiente
di lavoro più sereno, collabo-
rativo e orientato alla respon-
sabilità incide direttamente
su alcuni fattori economici
chiave: riduzione del turno-
In quest’ottica, investire nel clima aziendale significa anche proteggere il conto economico: for-
mazione, comunicazione interna, valorizzazione delle competenze locali e maggiore coinvolgi-
mento dei lavoratori si sono tradotti in benefici misurabili, il cui benessere organizzativo può di-
ventare parte integrante della strategia finanziaria, non come costo accessorio, ma investimento
capace di rafforzare sostenibilità, competitività e continuità nel tempo.
La finanza aziendale non misura solo numeri: misura anche la capacità dell’organizzazione di tra-
sformare persone, competenze e processi in valore duraturo.
“Questo è il potere delle persone”. SEMPRE AVANTI…
ANGELO
MURACA
CEO e Founder di TandC
Tecnologie e Consulenze SRLS.
ver,
maggiore
produttività
stagionale, minori inefficienze
operative, migliore gestione
dei tempi e maggiore atten-
zione alla qualità del prodot-
to. Per esperienza, il settore
agricolo, ha una marginalità
spesso condizionata da va-
riabili esterne come clima,
costi energetici, prezzo delle
materie prime e andamento
dei mercati; quindi, il capita-
le umano assume un ruolo
centrale. Squadre motivate
e ben coordinate permettono
di ridurre sprechi, migliora-
re la programmazione delle
attività e rendere più stabile
la performance economico-fi-
nanziaria dell’impresa.
Consulente finanziario.
Docente e formatore in
ambito dematerializza-
zione cartacea e firma
digitale.
ARTICOLO ON LINE
L’ECOSISTEMA
DIGITALE
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LUGLIO 2026
LA PIATTAFORMA
ALL IN ONE – ERP
DEMATERIAL:
LA FACILITÀ PER LA GESTIONE
DELLE ATTIVITÀ DI CANTIERE
ATTRAVERSO IL BUSINESS
ANALISYS STRATEGY (BAS).
CASO STUDIO
Pubblichiamo la risultanza del lavoro commissionato a Tec-
nologie e Consulenze da un General Contractor per il moni-
toraggio delle attività di cantiere in un intervento di riqualifi-
cazione sismica ed energetica nell’area del Cratere. Partendo
dal GANTT di progetto, tramite il BAS si sono costantemente
monitorate le varie attività, delle volte anche sovrapposte, dei
soggetti che sono stati individuati per le varie fasi delle lavo-
razioni, con l’obiettivo di offrire una visione trasparente, inte-
grata e misurabile, con i vari SAL.
A garanzia di tutte le figure
coinvolte è stato possibile at-
tivare servizi a supporto per
fare in modo che i tempi corri-
spondessero a quelli concor-
dati, soprattutto per evitare
una dilatazione dei costi eco-
nomici. Il risultato ottenuto
mette in evidenza un modello
di lavoro coerente basato sul
reale coordinamento di di-
verse esigenze emerse nella
gestione dell’intervento. Ogni
fase è stata tracciata, docu-
Alcune imprese ed un fornitore hanno avuto necessità di supporto finanziario per il quale è sta-
to possibile individuare delle soluzioni che non hanno creato ritardi nell’approvvigionamento
dei materiali occorrenti. Il valore del sistema non è solo tecnologico, ma soprattutto strategico.
La piattaforma consente di trasformare dati, documenti e attività operative in informazioni utili
per decidere meglio, ridurre i rischi e intervenire tempestivamente dove necessario. Attraverso
dashboard, KPI, alert e flussi di lavoro integrati, ERP Dematerial BAS permette di avere sotto
controllo l’intero avanzamento del progetto, migliorando trasparenza, efficienza e responsabilità
condivisa. Per Tecnologie e Consulenze, questo lavoro rappresenta un passaggio importante ver-
so una gestione più evoluta dei processi: meno frammentazione, più controllo, più valore per le
imprese e per tutti i soggetti coinvolti. “Questo è il potere delle persone”. SEMPRE AVANTI…
ANGELO
MURACA
CEO e Founder di TandC
Tecnologie e Consulenze SRLS.
mentata e monitorata: dalla
progettazione
iniziale,
alla
elaborazione del GANTT, dal
controllo documentale effet-
tuato su contratti di appalto e
subappalto, alla gestione del-
le presenza in cantiere, alla
gestione della formazione e
dell’aggiornamento del per-
sonale dipendente delle im-
prese, alla gestione della si-
curezza, fino alla verifica delle
scadenze, delle certificazioni
ed alla contabilità di cantiere.
Consulente finanziario.
Docente e formatore in
ambito dematerializza-
zione cartacea e firma
digitale.
ORGANIZZAZIONI
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N.19
LUG 2026
ANNO II
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